〒220-0011― 幹部に任せる不安を減らし、社長の時間と組織の判断力を取り戻す支援 ―
会社が成長しても、社長に戻ってくる判断は減らない。
幹部に任せているはずなのに、最後は自分が見なければ進まない。
重要度の低い確認や承認にも時間を取られ、未来や戦略を考える時間が削られていく。
こうした状態は、社長個人の能力の問題ではありません。
判断の流れが、成長や環境変化に合わせて設計されていないことが原因です。
本支援では、社長に戻り続ける判断を整理し、
社長・幹部・現場がそれぞれ何を担うべきかを明確にしながら、
実際に回る判断構造へ整えていきます。
任せたいのに任せ切れない。
判断ばかりで一日が終わる。
組織が育っているはずなのに、なぜか安心できない。
その状態を、判断構造から変えていくための支援です。
経営判断構造設計の考え方そのものを知りたい方へ
なぜ、判断は社長に集中し続けるのか
多くの企業で、次のような状態が起きています。
戦略判断と日常の業務判断が混ざっている
権限を渡していても、どこまで任せるかが曖昧である
ノーマル外案件が出るたびに、社長判断になりやすい
「上げる／上げない」「初動を起動する／しない」の境界が共有されていない
幹部の形式上の役割と、実際に決めている内容がずれている
さらに、判断基準が共有されていない組織では、幹部や部門長が基準ではなく、社長の反応や会議で何を言われるかを気にして行動するようになります。
その状態では、社長以外の判断が育ちにくくなります。
共通しているのは、判断の設計図が存在しないことです。
本支援では、この設計図を明確にし、社長・幹部・現場それぞれの判断が適切に回る状態をつくっていきます。
支援内容（3フェーズ）
1．現在の判断の流れを整理する（構造診断）
まず、現在の判断の流れを可視化します。
目的は、問題探しではなく、今どのような判断が、どこで重くなっているのかを正確に把握することです。
主に行うのは、次のような整理です。
社長の時間配分の確認（会議／承認／緊急対応／構想 など）
承認・決裁の流れの整理（どこで止まり、どこで戻っているか）
判断テーマの棚卸しと分類（戦略／戦術／業務／例外）
判断集中ポイントの確認
幹部の「形式上の権限」と「実質の決裁」の差の確認
このフェーズでは、いま何が起きているのかを「見える形」にすることを重視します。
2．誰が何を決めるかを設計する（再設計）
次に、社長が抱えるべき判断と、組織の中で回すべき判断を分けながら、判断を再配置していきます。
「任せる」という言葉だけでは、実際には回りません。
必要なのは、任せられる状態を構造としてつくることです。
このフェーズの中核になるのが、判断を次のスリーラインで整理することです。
ノーマルライン（通常）
日常判断を、現場〜幹部で滞りなく回す（基準内で完結させる）
エスカレライン（上申・切替）
どの条件で上に上げるか、どの条件でクライシスへ切り替えるかを明確にする（境界線）
クライシスライン（重大逸脱時）
放置すると影響が拡大する可能性があるため、初動を起動し、対応の統制（IC）を取る
加えて、次のような整理を行います。
社長が保持すべき判断領域の明確化（判断構造の上限）
委譲可能領域の整理（ノーマルラインの適用範囲／委譲条件の明確化）
幹部の役割再定義（3ラインを回す主体の明確化）
上申時に必要な情報の型の統一（上申時の情報3点）
例：影響範囲／影響額／次の一手（A/B・推奨）
ここで行うのは、権限委譲の一般論ではなく、実際に回る判断ラインの設計です。
3．実際に回る形に整える（自走化）
設計は、動いて初めて意味を持ちます。
このフェーズでは、運用の中で生じる摩擦を整理し、判断構造を実際に回る形に整えていきます。
主に行うのは、次のようなことです。
月次判断レビューの設計と導入（承認ではなく改善の場）
摩擦点の整理（基準摩擦／権限摩擦／情報摩擦／ライン摩擦 など）
幹部間の合意形成（判断ばらつきや横介入の調整）
社長不在時の判断ルール整理（不在時でも止まらない分岐ルール）
3ライン（ノーマル／エスカレ／クライシス）の最終調律
最終的に目指すのは、
社長が不在でも単に止まらない状態ではなく、
判断ラインが運用の中で見直され、更新され続ける状態です。
この支援で得られるもの（成果物）
支援終了時には、社長と幹部が同じ資料を見ながら判断を回せる状態として、
将来参照できる「設計図」を納品します。
判断ライン設計一式（ノーマル／エスカレ／クライシス）
標準基準シート／案件シート（テーマ別の判断運用）
判断分類マップ（戦略／戦術／業務／例外）
社長保持領域・幹部役割定義
月次判断レビュー用テンプレート
※必要に応じて、代表的な判断テーマについて実例も用意します。
よくあるご相談
幹部に任せたいが、最終判断は戻ってくる
日々の承認に追われ、戦略に集中できない
自分がいないと会社が止まる感覚がある
組織を大きくしたいが、判断がボトルネックになっている
ノーマル外案件が多く、現場が判断しにくい
これらはすべて、判断構造の問題として整理できる可能性があります。
この支援が向いている方
経営判断を一人で抱えている経営者
組織拡大の壁を感じている方
戦略や未来構想に集中する時間を確保したい方
権限委譲を構造として設計したい方
制度よりも「決め方」を整えたい方
社長だけでなく、幹部や現場の判断も機能する組織をつくりたい方
向いていないケース
業務効率化のみを求める方
実行代行を期待される方
即効的な数値改善のみを重視する方
経営判断そのものを他者に委ねたい方
支援の進め方
形式：個別対応（社長・幹部との対話中心）
方法：対面
期間：約3か月（状況により調整）
なぜ、約3か月の期間をいただくのか
経営判断の構造は、一度整理すれば終わるものではありません。
実際に会議を回し、委譲を試み、摩擦が起き、修正を行う。
この往復を経て初めて、判断ラインは定着していきます。
単発の助言では構造は変わりません。
設計し、動かし、調整する。
そのための期間が、約3か月です。
※なお、パッケージ販売は行いません。企業の構造に合わせて設計します。
本プロジェクトの費用・前提条件はこちら
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プロフィール（概要）
古賀光昭
株式会社ビクトリー 経営コンサルタント
製造業、介護・医療、IT、建設、サービス業など、
業種を問わず中小企業の経営支援を多数経験。
特に、
経営者一人で判断を抱えている企業に対する支援を得意としています。
初回無料相談について
初回は無料（90分）で実施します。
現在抱えている判断の集中や違和感を伺いながら、
現在の判断がどのように流れているか
どこに重さが集まりやすいか
どのあたりから整理を始めるとよさそうか
の入口を整理します。
いま何が起きているのか、どこに重さがあるのか。
まずは一度、直接お話ししながら整理してみませんか。
あまり迷わずにご相談ください。