〒220-0011導入事例集｜経営判断構造設計コンサルティング（想定事例）
本ページでは、これまでの経営支援経験と実務知見を基盤に、
「経営判断構造設計」を導入した場合に起こり得る変化を、想定事例として整理しています。（後半は、一部の実例）
私が提供する支援は、正解を教える経営指導ではありません。
また、AIに答えを出させる支援でもありません。
扱うのは、意思決定の“設計図”です。
具体的には、次の4点を言語化・整理し、組織に実装できる形に整えます。
判断基準（何を優先するか）
判断の境界（誰がどこまで決めるか／例外条件）
判断順序（どういう順番で結論に至るか）
会議・承認の位置づけ（報告／相談／決断を分ける）
その結果として、
判断の迷いが減る
指示が一貫する
会議が「決める場」に戻る
社長の判断が「集中」ではなく「選択」になる
といった変化が段階的に起こります。
以下は、実際の支援経験をもとに構成した想定事例です。
個人・企業が特定されないよう配慮しています。
事例①｜「何が問題か分からない」状態から抜け出した経営者（想定事例）
業種：製造業（従業員50名）／対象：代表取締役
業績は安定している。
しかし社長の中では、次の状態が続いていた。
会議をしても結論が出ない
管理職に任せたいが、最終確認が自分に戻る
判断が増え続け、頭が常に疲れている
初回では「問題探し」をせず、まず社長が抱えている判断を分類した。
社長が持つべき判断（戦略・投資・人）
幹部が持つべき判断（部門横断の運用）
現場に移せる判断（日々の運用）
例外として上げる判断（条件つきで社長が関与）
次に、会議で扱う論点を整理した。
今日決めるべき論点
条件が揃うまで保留すべき論点
そもそも会議で扱わない論点（報告で十分な論点）
可視化の結果、問題は「案件が多い」ことではなく、
判断の種類と会議の役割が混線していたことが明らかになった。
以後、判断順序と例外条件が整備され、管理職への指示が単純になり、会議も短縮。
数か月後、社長はこう表現した。
「決める回数は変わっていないのに、迷いが減った。
判断が“作業”から“選択”に戻った感覚がある。」
事例②｜権限は渡したのに「結局戻ってくる」組織の再設計（想定事例）
業種：サービス業／対象：経営者・管理職
権限委譲は進めているはずだった。
にもかかわらず、現実はこうだった。
最後は社長判断になる
管理職が判断を避ける
重要な案件ほど「確認」になって戻ってくる
会議が調整の場になり、結論が遅れる
支援では「任せる／任せない」の議論をやめ、任せ方の設計に切り替えた。
任せる判断の範囲（何を任せるか）
任せる条件（金額・利益率・リスク範囲・期限）
例外条件（この条件なら上げる）
最終責任の境界（誰が責任を持つか）
判断基準（優先順位）の共通化
さらに、会議の役割を分解した。
報告の会議
相談の会議
決断の会議（ここだけは結論を出す）
結果として、管理職は「社長の顔色」ではなく、条件と基準に沿って判断を語れるようになった。
社長側も、判断を手放したのではなく、社長が持つべき判断が明確になったことで安心して任せられるようになった。
会議では意見が割れても、判断順序が揃ったことで結論形成が早くなり、「戻る案件」が大幅に減っていった。
事例③｜後継者候補が“決められない自分”を超えたケース（想定事例）
業種：老舗小売業／対象：次期社長候補（30代）
後継者候補は、次の理由で決断を先送りしがちだった。
判断を間違えることへの恐れ
先代との比較
周囲の期待への過剰な意識
しかし本質は「性格」ではなく、判断の基準と責任範囲が曖昧な状態だった。
支援では、後継者候補が抱える判断を、次の順で整理した。
何を守る判断なのか（目的）
動かせない条件は何か（制約）
優先順位は何か（基準）
どこまでが自分の判断か（境界）
例外はどう扱うか（上げる条件）
「正解探し」をやめ、条件と基準に沿って決める形に変えることで、判断が前に進み始めた。
半年後には、重要な意思決定について
なぜその結論に至ったか
どの条件を重視したか
どのリスクを許容したか
を自分の言葉で説明できるようになり、社内の信頼も自然に高まっていった。
共通して起きている変化
これらの事例に共通しているのは、「人を変えたこと」ではなく、決め方を設計したことです。
判断基準が揃う
判断の境界が明確になる
判断順序が固定される
会議が決断装置に戻る
この状態が整うと、社長の判断は「集中」ではなく「選択」になり、組織の意思決定が安定し始めます。
事例④｜自分らしさの回復が、経営の安定につながった企業（実体験）
業種：介護サービス業／対象：代表夫婦
社長であるご主人が強い口調で奥様に接し、奥様も常に反発されていて、冷静な経営判断ができない状態が続いていた。
私は経営会議に第三者として同席し、三人で会議を進めることで経営は継続できていたが、根本的な関係性の改善には至っていなかった。
ある日、奥様がずっと押し込めて、忘れようとしていた“自分の素晴らしさ”に、そっと触れる機会があった。
私はそれを静かに思い出していただけるようにお声がけした。それは「歌うこと」だった。
奥様はその後、プロの指導を受けるようになり、歌を通じて自分らしさを取り戻された。
それと同時に、夫や会社のことを冷静に見つめる力が育ち、上手に距離を取りながら関係性を整えていかれた。
結果として、事業は順調に進み、ご自身はステージで歌を披露されるまでになった。
事例⑤｜セミナーの中で生まれた問いと気づき（実体験）
業種：複数企業合同／対象：管理職層／形式：マネジメントセミナー内のグループ対話
講師として関わっていたマネジメントセミナーで、5〜6名のグループをつくり、異なる企業の方々を組み合わせて、ドラッカーの問いをもとに対話していただきました。
他社の考え方に触れることで、参加者は自分の視点の偏りや、組織内での思い込みに気づき、まさに「目から鱗が落ちる」ような体験をされたようでした。
職場に戻ってからの関係性や意思決定の質が変わったという声も多く、セミナーの中でも特に評判の高い時間となりました。
今振り返ると、これは私が無意識にメンタリング的な場づくりをしていた時間だったのだと思います。
事例⑥｜夫婦間の葛藤と企業の再生（実体験）
業種：建設系サービス業／対象：代表夫婦／形式：個別メンタリング＋関係性支援
経営者ご夫妻の間に深い葛藤があり、経営にも影響が出ていた企業でのことです。
ご主人が家を出られた際、私にだけ連絡をくださり、私はすぐに奥様のもとへ伺いました。
落ち込んでおられた奥様の話を、静かに、丁寧にお聞きするうちに、少しずつ元気を取り戻されました。
ご主人の居場所をお伝えし、改めてお二人で話し合っていただくことに。
翌日、ご主人は戻られ、私はそれぞれの言葉を一人ずつ受け止めながら、「もう一度、力を合わせてみませんか」とお声がけしました。
離婚には至らず、企業はその後、関係性の回復とともに発展していきました。