増分計算の方法

増分計算を活用しましよう

増分（ましぶん）計算というものをご存知でしょうか？

この計算方法は簡単で単純なものですが、覚えておくと経営の意思決定にとても役立ちます。

増分とは「ある決定によって変わる部分」のことです。決定によって増えるのが増分で、減るのがマイナスの増分になります。

例えば売上高が１０％増えた場合、利益はどれくらい増えるのでしょうか？

この増える分が「増分」になります。

表によって具体的に説明しましょう。　

表１　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（金額単位は千円単位です。）

わかりやすくするために、この会社の粗利益率を４０％と設定します。粗利益率は、粗利益を売上高で割ったものです。

粗利益は売上総利益とも付加価値とも呼ばれるもので、売上高から外注費や原材料費を引いたものになります。外部支払った費用を売上高から引いたものとご理解ください。

表では売上高を１００％とし、その下に粗利益率を４０％と記しています。

そして基準値を１００，０００千円（１億円）とし、売上高が１０％増えた場合と、１０％減った場合の営業利益の差を比べてください。

売上高が１０％増えたケースでは、営業利益が１千万円から１千４百万円と４０％増えています。

逆に売上高が１０％ダウンしたケースでは、営業利益が６百万円となり、４０％減っています。これがマイナスの増分です。

売上高は１０％増えたり、減ったりしているのに、営業利益では４０％増えたり、減ったりしています（仮に営業外収益、営業外費用があったとしても、増分率は変わりません）。

ここで分かることは、売上高の１０％の上下が、利益になると４０％も上下に大きく変動するということです。

表を見ていただくと、売上の増減によって変化しているのは、粗利益だけ（仕入や外注費など売上に関わる外部費用の増減だけです）であるのがお分かりかと思います。

内部費用（固定費）は、売上の１０％の上下くらいではほとんど変わりません（厳密には、社内で作業をする会社の場合だと残業代が少し増えることはありますが、売上が増えた分の５％くらいしか固定費は増えないと言われています）。

これを見ていただくと、売上高を確保することがいかに大事かがご理解いただけると思います。

次に注目していただきたいのは、粗利益を左右する外部費用についてです。
シミュレーションしてみましょう。

表２

上記の表２では、粗利益率を２０％としました。これは外注費を増やして、自社の内部費用を減らしたパターンだと思ってください。

外注費を増やし、その分、社内の人件費、経費を減らしたケースをシミュレーションしています。

表１と違って、売上高の増減に対し、営業利益の変化が縮小しています。
１０％の売上増に対し、２０％の利益増。１０％の売上減に対し、２０％の利益減です。

もう一つ、全てを内作している会社をシミュレーションします。

表３

このパターンは、サービス業などで、仕入が全くない会社のケースです。

そして外注に仕事を出さずに、社内で全て作業をしていると考えてください。それゆえ、粗利益は売上高とイコールになります。

売上高が１０％上がると、営業利益は１，９００万円になり、９０％もアップしています。

（注；売上高が１０％上がると固定費（内部費用）は増分の３～５％増えると言われていますが、このケースは社内で全て内作していますから、１０％と多めに費用を出しています。）

ところが、売上高が１０％下がった場合は、固定費が下がらないため、営業利益が０となり、１００％ダウンとなってしまうのです。

（注；表３は営業利益率を１０％としてシミュレーションしています。もし、営業利益率が２０％と設定すると、売上高に対応する増分プラスマイナスは、１０％の半分の量になります。具体的には、１０％の売上増→利益５０％増。１０％売上減→５０％の利益減。）

ここで私が言いたかったことは、表２は外注費を使っているため、売上高が減少した場合のクッションができているということです。

一見、粗利利益率が下がって、収益性が下がっているように感じるかもしれませんが、外注を上手に活用することによって、閑散期の売上高減少に耐えられる体制になっています。

逆に、表３のように全てを内作としていると、固定費が大きいために、売上高の減少をもろに受けてしまうということになります。

 季節変動に苦しんでおられる企業は多いと思います。

正しい経営判断をするために、増分計算を使って、色々なシミュレーションをされることをお薦めします。

増分計算のポイントは直接原価計算の要領で計算することです。

売上高－変動費（外部費用）－固定費（内部費用） この順番で計算することですね。

外注先へのリスクマネジメント

今日は、事業経営の中で、様々なリスクに対し、どのような対応をしておけばよいかについて書きたいと思います。

いわゆるリスクマネジメントですね。

リスクマネジメントは何かが起きたときの対応よりも、起きないようにするにはどうすれば良いかを考えるのがポイントです。

今回は、協力会社（取引先、外注先）の管理についてです。

取引先に関しては、「入り」（取引開始前）の段階で必ずチェックして下さい。

何をチェックするかを具体的に言いますと、社員が新規取引先（外注先）を見つけてきて、取引をしたい（仕事を発注したい）と言ってきたら、必ず新規取引先申請の用紙に、企業情報を書かせて、社長が見るようにして下さい。

これをしないと簡単に不正が行われる可能性があります。

例えば、私がある会社を辞めて、会社を作ったとします。仕事が欲しいので、以前の会社の部下なり、気心の知れた人に声をかけるとしましょう。

そして、仕事をまわしてくれないかとお願いをするとしますね。その時に、「受注額の１割をバックするから頼むよ。」と言うのです（実際に私はしませんよ）。

もっと悪質になると、受注だけして、実際は業務をしないこともあるかもしれません。

例えば、２０万円の仕事を出してくれたら（伝票上の受注であり、実作業をしない）、５万円を現金で渡すから、発注書を切ってほしいと言う方法です。

これは経理がグルだと簡単に成功する方法です。

別に経理がグルでなくても、一つの案件で何社かの外注先が絡んでいるときに、数十万円の金額であれば、その金額が必要か無駄かを見つけるのは難しいです。

仮に営業部が外注先に依頼をするような会社なら、業務管理部や経理部では、金額の細かいことまでは、まず分かりません。

自社の担当者と取引先がグルになったら簡単に不正ができますし、周りがその不正を見つけるのは難しいでしょう。

中小企業だと、担当者だけが仕入先、外注先への支払い内容を把握して、上司はチェックせずに（精査せずに）承認しているケースが多いのではないでしょうか。

こういう会社だと不正は簡単に行われてしまいます。

私も人間を性善説で捉えたいですが、会社があまりにもスキを作っていると、社員の心にも出来心が芽生えかねないので、注意して下さい。

協力会社（外注先）は、社長がよく知っている会社で、信頼できる会社だけと付き合うのがベターです。

ただどうしても、事業を進めていると取引先も増えていきます。

日々の取引の中で不正を見つけるとしたら、常に監視しないといけなくなり、現実的に社長が日々の取引までをチェックすべき問題ではありません（社長はお客様の所へ行かなければなりません）。

それゆえ、「入り」（取引開始前）で、きちんとチェックをするのです。

これも社長が書類で事前にチェックするというだけで、変な業者が入りにくくなるはずです。

申請書だけではなく、商業登記簿謄本や決算書の提出を求めるのもいいでしょう。

やるべきことを、きちんとやるだけで全然違う結果になると思います。

それともう一点。

問題が起きないように事前に手を打っておくことが、リスクマネジメントです。