〒220-0011― 社長に集中する意思決定を再設計する方法 ―
1. なぜ、経営判断は社長に集中するのか
会社が成長するほど、経営判断は社長に集中します。
権限委譲が進まない、会議で決まらない、承認が増え続ける。
それは能力の問題ではなく、
経営判断の構造が設計されていないことが原因です。
本記事では、
経営判断構造設計という考え方と具体的な整理方法を解説します。
2. 経営判断とは何か｜意思決定の構造を分解する
ここでいう経営判断とは、
「誰が責任を持って決めるかが明確な選択」
のことです。
意見を出すことではありません。
情報をまとめることでもありません。
最終的に「自分が責任を持つ」と決める行為。
それが判断です。
そして判断には、整理できる要素があります。
判断には“立場”があります
社長が決めるべきこと
幹部が決めるべきこと
現場が決めるべきこと
この線引きがあいまいだと、
判断は上に集まります。
判断には“種類”があります
たとえば、
投資の判断
人事の判断
価格の判断
戦略の判断
日々の運用の判断
重さも影響範囲も違います。
しかし分類されていない会社では、
重い判断と軽い判断が混ざります。
判断には“頻度”があります
毎日起きるもの
月に数回のもの
年に数回のもの
頻繁に起きる判断を社長が持ち続けると、
時間は奪われ続けます。
3. 経営判断が集中する本当の原因
多くの会社で起きているのは、
「任せているつもり」状態です。
幹部に任せている
部門長に任せている
でも最終確認は社長
これは悪いことではありません。
自然な流れです。
ただし、
何を任せたのか
どこまで任せたのか
どんな条件なら任せるのか
が言葉になっていないと、
判断は必ず戻ります。
問題は人ではなく、
決め方の設計がないことです。
4. 経営判断構造設計で行う具体的ステップ
抽象的な助言ではなく、
実際の決め方を整理します。
主に行うのは次の4つです。
① 今ある判断を洗い出す
社長が現在決めていることを
一度すべて出します。
そこから、
戦略に関わるもの
組織に関わるもの
投資に関わるもの
日常運用に関わるもの
に分けます。
まず「見える化」します。
② 誰が持つ判断かを決める
社長が持ち続ける判断
幹部に移す判断
現場に移せる判断
を整理します。
「なんとなく最終確認」はやめ、
責任の位置を明確にします。
③ 会議と承認の流れを整える
会議には役割があります。
情報共有なのか
相談なのか
決定なのか
ここが混ざっていると、
時間だけが増えます。
判断の場をはっきりさせます。
④ 任せられる条件を言語化する
丸投げはしません。
金額の上限
リスクの範囲
判断基準
を具体化します。
すると、
安心して任せられる状態が生まれます。
実際の進め方や支援内容の全体像については、
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5. 経営判断の構造が整うと何が変わるのか
変わるのは「楽さ」だけではありません。
幹部が自分の領域を持ちます
会議の目的が明確になります
社長が考える時間を取り戻します
社長がすべてを抱える状態から、
社長が“選ぶ”状態へ変わります。
これは負担軽減ではなく、
経営の質の転換です。
6. 企業規模別｜経営判断構造の課題
1〜10人
ほぼすべてを社長が決める段階。
10〜30人
幹部が育ち始めるが、判断はまだ集中。
30〜100人
判断の渋滞が起きやすい段階。
100人以上
承認が複雑になり、速度が落ちる。
段階によって、整える場所は変わります。
7. 経営判断構造設計の位置づけ
これは、
戦略づくりでも
組織論でも
業務改善でも
ありません。
「決める仕組み」を整える仕事です。
戦略も組織も、その上に乗ります。
8. 経営判断構造を整理する第一歩
決めることが増えているのに、
構造を整える時間が取れていない。
それは多くの成長企業で起きている状態です。
経営判断の集中や権限委譲の停滞でお悩みの場合、
まずは判断構造を整理することから始まります。
初回対面相談（90分・無料）では、
判断がどこに集中しているか
社長が持ち続けるべき判断は何か
幹部に移せる判断はどこか
を、その場で整理します。
提案ありきではありません。
まずは現状を可視化し、次に何を整えるべきかを明確にします。
構造を整える第一歩として、ご活用ください。