問題解決に一番効果的な方法

会社で何か問題が起きている場合に、それを解決するのに一番効果的な方法は、組織を変えることです。

「社員のモチベーションが上がらない」、「なぜか生産性が上がらない」、「社員間のコミュニケーションが悪い」など、様々な問題は組織を改善することによって大きな成果を上げることが可能です。

では、組織にどのような不具合があるから、それが問題として現れているのでしょうか?


一つは、経営戦略に従った組織体制になっていないことです。


例としてあるのは、「人の都合に合わせた組織」になっている場合ですね。

もっと具体的に言うと、「その人のために部署を作っている」というものです。古株の管理ポストを維持するために、部署が不必要にたくさんあるということはないでしょうか?


もう一つの例は、昔から”その組織”だから、そのままやっているというケースです。

市場環境が変化しているにも関わらず、ずっと前からそうしてきたので、その組織以外は考えたことがないという場合です。
不必要にラインがたくさんあるというのはないでしょうか?


そのほかにも、社長が見栄を張って、「部署がやたらとたくさんある」というのもあるかもしれませんね。



それから、組織の不具合の2つ目は、適材適所になっていないケースです。

マネジメントができない人が管理職者になっている場合や、その人の強みを活かした配置になっていない場合が当てはまります。

営業が苦手な人が営業をやっていたり、必ず部下を潰すような人が管理職をやっていたりすることですね。


では、どうやってこの組織を改善していくか?ですよね。

まず、用意するものは大きめの模造紙か、大きなカレンダーの裏(無地)の部分です。
それと大きめ付箋と社員の名刺を用意してください。

付箋には、経営戦略を完遂するのに必要とされる部署名をマジックで書きます。

例えば、社長だとか、営業部だとか、マーケティング部だとか、製造部だとか、物流部だとか、経理課とかです。会社の戦略に必要だと思うライン、スタッフ部門を書き出します。

その時に現在の組織構造や組織体制にはとらわれないでください。白紙で考えます。

そして、模造紙にその部署を記載した付箋を貼っていきます。

貼っていって、付箋に書いたものが違うなと思えば、書き直してください。現状の人を無視して、一番ベストのものを作ります。

大抵は、現状の組織よりシンプル又はスリムになっていると思います。逆に、今まではなかった部門も一つくらいはあるでしょう。


組織のあるべき姿ができましたら、次に現状の社員を当てはめていきます。

この時に社員の名刺を使います。
部門のマネジャー、管理職者から埋めていってください。

この場合も、現状の役職を当てるのではなく、ベストだと思う布陣を引いてください。現在は平社員であってもマネジャーに適任だと思えば部署の下に名刺を置きます。

逆に、現在はマネジャーであっても、ふさわしくないと思う人であれば部署の下に名刺を置かないようにしてください。

ポイントは、現状の役職、ポジションを無視して、あなた(経営者)がベストだと思う人員を配置してみることです。


さて、模造紙に部署名を書いた付箋を貼り、その下に適した人の名刺を置いていきますと、場合によっては「置く場所がない名刺」が出てきます。

まぁ、”必ず”というわけではありませんが、大抵の会社ではそういう人がいるのではないでしょうか。

経営トップから見ると、管理職者に向いていないという人材です。

一般職で、管理職者に使われる人だと大きな問題にはなりにくいのですが、管理職者で不適応のな人がいると組織に害をなします。


そうなると、新しい組織で配置する部署がない人をどうすればよいかということになります。
ベターな部署に配置するしかありません。

辞めていただくという方法もありますけれども、そもそもリストラという発想をしてこなかったので、そういう人が管理職者をやっていたと思いますから、辞めてもらう判断をするのは難しいでしょう。

また、辞めてもらうのがベストの判断とも限りません。

その人に本当に適した部署がないかをよく考えてみるべきです。

信頼できる人がいるならば、非公式にその人の強みを聞いてみるのも良いでしょう。

ただし、管理職者として適していないならば、一般職になってもらうか、専門職で会社に貢献してもらうかを決めて、それを説得しなければなりません。

人事には時間をしっかりとかけてください。よく考えて、検討した上で人事の決定をしてください。

そして、なぜこうした組織にしたかを、経営トップは管理職者に”個別に”説明をして、その後は全員に経営トップから説明をしてください。

人事の意向を正しく伝えないと、会社がバラバラになります。

人事の結果に社員は納得はしないかもしれませんが、理解をしてもらう必要はあります。

組織の改善には誰かの不満などはつきものです。

経営トップは信念を持って、改善する理由とビジョンを説明し、より良い会社に導いてください。

 

社員が辞めないようにするために何をすればよいか?

京セラの経営理念に「全従業員の物心両面の幸福を追求する」という言葉があります。

何か綺麗事だとか、そんなの嘘だとか、思われる方も多いかと思います。私も京セラで働いたことがないので、実際がどうだったのかは分かりません。

ただ、小規模の企業だと社員の募集に苦労されていませんでしょうか?

あるいは、せっかく社員を採用しても辞めてしまいませんか?

いい人材に入ってもらうことや、残ってもらうのは、ほんとうに難しいことだと思います。


そこで、私があえてお薦めしたいのは、貴社の経営理念に、京セラのような「社員を大切にしていこうとする気持ち」を入れることです。

そうすると、給料をたくさんあげなければいけないとか、様々な環境、条件をよくしなければいけないとか、心配をされる方もいるでしょう。

しかし、この理念をかかげることは、社員の言うことを何でも聞くということではありません。

会社が潰れたら、社員の物心両面の幸福を追求することはできません。

会社が潰れないように、皆が一所懸命働かなければならないということですし、 社員の幸せを守るために、社長が率先して働くから、社員についてきて欲しいというメッセージであるべきです。

「皆が安心して働けるような強固な基盤を今作っているのだ」
と説明してください。

そして、ちょっとずつでいいですから、社員の物心両面の幸福を実現していけばいいのです。


いっぺんにやろうとすると、うまくいきませんから、無理のない範囲でやるといいです。

最初は誕生日のお祝いでもいいでしょう。

誕生日の社員にちょっとしたプレゼントを渡すなり、食事や飲み会に連れて行ってあげるなり、ほんのちょっとでいいです。

ちょっとずつでいいですから、幸せを形で表していくこと
です。


もし夫婦で経営をされているなら、奥様に考えてもらったら、きっと素敵なアイディアが出てくると思いますよ。

ぜひご夫婦で自分達にも、社員にとっても幸せな会社を築いていってください。

 

入社3年間は、昇給・賞与に差をつけない

人事考課について経営者の方にアドバイスしたいと思います。

それは中途を含めて、新入社員の賞与、昇給に3年ほど差を付けないことです。

会社側といいますか、評価をする側は、新卒の新入社員でも、中途入社社員でも、最初の賞与あるいは二回目の賞与で差をつけようとします。

たとえば、「彼はいつも元気がいいから、1ポイントプラスしてあげよう」とか、「彼女はいつもきちんと挨拶するから、1ポイントプラスだね」とか、「いつもよく頑張っているから」とか、様々な理由で賞与にほんの少し差をつけようとします。

これが良くないんです。


私も若い頃のサラリーマン時代に嫌だったのが、この「小さな差」なんですね。

「小さな差」なんですけど、他の社員より数万円“多くもらう”、あるいは“もらわない”で腹を立てるのが社員なんです。

うそみたいでしょう(笑)。でもこれが事実です。


自分もそれなりに成果を上げていると思っている人は、「たった数万円しかプラスされないの」と思います。

あるいは、評価が低く、ほんの数万円もらえる額が少なくなった人は、「こんだけ頑張っているのに、なんで評価が低いのだ」と怒り出すのです。


そこで考えられる方法として、明らかな差ができるまでは同じ賞与を出すという方法です。

誰が見ても明らかにこちらが上。野球でいうと、誰が見ても「こいつがレギュラー」みたいなものでしょうか。

それくらいはっきりと差が出たら、賞与も大きく差をつける。

はっきりと差が出るまでは、少々プラスが多くても賞与も昇給も同じにしておくことです。


目安としては3年
くらいかと思います。3年経てば、成果を上げる人と成果を上げていない人ははっきりと分かってくるでしょう。

それゆえ入社のときに「当社は入社3年間も評価はするが、賞与・昇給は同じとします。」と説明しなければなりません。

「人材を3年間、じっくり見させていただいて、4年目からはっきりと差をつけます。」
と言えばいいと思います。

小さな差をつけることは、かえって社員の自尊心を大きく傷つけ、モチベーションを大きく下げることになると知っておいていただきたいと思います。

 

 
 

人を使うのが苦手な社長へのアドバイス

 
小さな会社では、社長一人と経理くらいの小規模で経営されている人もいれば、悪戦苦闘しながらも何人か雇って会社を発展させる方向で頑張っている人もいらっしゃいます。

前者の社長は、何でも自分でやってしまうタイプです。

悪く言うと他の人の仕事を信用できないと考えているか、自分がやった方が早いし正確だと思う人です。

たまたまヒットする商品(製品)を扱うと、売上はゴン!と伸びますけれども、売上が一定規模になりますと、それ以上いかなくなるケースが多いですね。そしてその商品が下り坂になると他の商品を扱い始めるということになるようです。


実質社長一人の会社では、社長の動ける範囲で会社の成長が止まってしまいますので、会社を発展させていきたければ、人を雇わなければなりません(派遣、パート含めて)。

しかし、人間というのは居心地のいい方向へ、どうしても行ってしまうもので、人を使うのが苦手な社長(気が弱いのではなく、逆に我が強すぎて人が使えない人)は、唯一、気の合う女性経理だけを雇ってしまいがちです。


さて、こうした社長と違って、人を使うのが苦手でも、人を雇い、トラブルを経験しながらも頑張っている社長もたくさんいらっしゃいます。


そのような社長に組織の運営についてお話しをしたいと思います。

 

ところで、組織運営やマネジメントといいますと、内部管理を考えるケースが多いのではないでしょうか。

しかしながら、組織運営は、社内の業務を円滑にすることではありません。

それは組織で働いている側の都合です。


組織運営の基本的な考え方は、お客様の要求を満たすために、どのような体制を取るべきか、どのような行動を取るべきかを考えることです。

会社はお客様の要求を満たす事によって、お金をいただきます。

そしてお客様の要求に応えることは、面倒なこともあったり、能率も悪っかたり、費用もかかるものです。

お客様は、わが社の都合まで考えてはくれません。


しかし、そうしたお客様の要求に対して、真心のこもったサービスを、社長が先頭に立って組織的に行うことが組織運営の基本であり、マネジメントだと、私は思っています。


社員には、こうした考えを自分で考えて、社長の言葉として伝えて下さい。何度も何度も伝えるのです。

できれば「経営計画書」を策定して、その中に「基本方針」として書面化したほうが良いと思います。

その「基本方針」が会社経営の根幹になります。

組織の命題は、この「社長の基本方針」をいかに実行するかに尽きるのです。


ここまでで私が言いたかったことは、

「社長の仕事は事業経営であって、会社の内部管理ではない。

会社は、お客様の要求を満たすところに収益がある。

会社組織は、お客様の要望に徹底して応えなければならない。

そのことを、社長の言葉で「経営計画書」の中に「基本方針」として明文化せよ。」

ということです。


「経営計画書」には、「基本方針」の他に「個別方針」として、環境整備、クレーム処理等に関しても社長の考え方を入れておくと良いです。また、経営理念や事業戦略、5カ年計画等(これらは全て会社の方向性、道しるべとなります)も明文化しておくとよいでしょう。


さて、社員への管理指導においては、大切なことがあります。

それは、社員には「基本方針及び方針」を守らせることです。「基本方針や方針」は実施責任が社員にあることを、何度も何度も伝えてください。

そして、会社の利益に関しては社長が責任を負ってください。

社員は、社長の方針の実施を責任をもって行うわけですので、社長の方針どおりにやって利益が出なければ、それは社長の方針が悪いということになります。

すなわち、「利益責任は社長」、「方針の実施責任は社員」が負うということです。

ここは腹をくくってください。

営業責任者や経理責任者に、利益の責任を押し付けてはいけません。

責任は分担した方が楽に見えますが、法的に見ても、銀行から見ても会社に万が一のことがあった時、責任を取るのは社長だけなのです。

社員には、あくまで「経営計画書」にある「方針」を実施することを言い続けましょう。

もし、社員が実施責任を怠った場合には、きちんと叱ってください。

ただ、何度言っても社員が言う事を聞かず、実施しないケースはありますね。

それで社長が折れてしまうと、「社長の言う事は最終的には聞かなくても大丈夫だ。」と社員は受け取ります。

そうすると社員に「社長の指示は従わなくても良い。」と教育していることになるのです。

何度言っても社員が方針を実施しない時には、社長は、やるまで言い続けることです。根負けしてはいけません。中途半端な対応をしないで、しっかりと叱るようにしてください。


ここでいけないことは、他部署の人を使って叱ること
です。

例えば、社長に身近な管理部長や経理部長を使って、「○○にダメだと言っておけ。」というようなことですね。

あるいは、報告をしてきた秘書を通じて「○○に言っておけ。」というパターンです。

これはいけません。

指示に従わない社員のいる部署の管理職を通じて、叱ることです。


それから、「顧客第一主義」をうたっていながら、実質は「社長第一主義」の会社というのもあります。

お客様より、社長の方が大事だという会社ですね。


社員はこうしたことは、とても敏感に感じ取ります。

いくら社長が「お客様へきちんとしたサービスをしろ。」と言っていても、普段社長を第一に扱うようなことを自然にやっていますと、社員には分かってしまいます。

「ああ、社長の顔色さえ伺っていたらいいんだな。」と。


ここは社長の本気度が正確に見られていると思ってください。

社長がお客様に精一杯のサービスをする姿勢を見せなければ、社員がそのような姿勢を見せる事は決してありません。


社長は「社長室」に座って会社内の内部管理をするのではなく、お客様訪問をするところに勝機があります。

これは実際に結果の出ている方法ですので、業績の厳しい会社は、社長のお客様訪問を「騙された」と思ってやってみてください。

必ず今まで気づいていなかった大事なところに、気づけるはずです。

貴社のご発展を心からお祈りいたします。

 

管理職者は、部下を褒めることを習慣にする

  
管理職者が身につけるべき習慣の一つに、「褒めること」があります。

私も、最近、人から褒められたのですが、かなり嬉しかったです。ここ数カ月で、その褒められたことが一番嬉しかったと思います。

私のようなベテラン(笑)でも嬉しいのですから、おそらくほとんどの人は褒められたら嬉しいでしょう。

それが仕事のモチベーションアップにもなります

ところが、なかなか人は他人を褒めないものです(笑)。 他人を褒めることになれていないのでしょうね。

しかし、会社組織で部下を持っている管理職者は、褒めることになれたほうがいいですね。 なれるというより、褒めることが習慣になるまで(当たり前になるまで)意識したほうがいいでしょう。

部下がやった仕事に対して、褒めることです。

期限内に仕事を終えたら、「よく期限までに間に合わせたね。えらい!」と褒めてあげる。
お客様のところにクレーム対応に行ったら、「よく頑張ったな。辛かったやろうけど、よくやった!」と褒める。

大きな声で挨拶をしていたら、「いつも元気でありがとう!みんな元気になるよ!」と褒める。 同性だったら、「おしゃれだなぁ」と褒めてもいいでしょう。

部下のモチベーションが下がっているなと感じていましたら、部下を正当に褒めてください。 やった仕事を正しく認めて褒めてください。

それだけで、職番の雰囲気はガラリと変わります。

※ 褒め方が分からないという方は、私に御連絡ください。研修形式で、お教えさせていただきます。
 

 

 
    
      
  
           古賀光昭です
 
千葉県柏市在住、経営思想家であり、社長のビジョン実現化の支援をする社外No.2型の経営コンサルタント。経営計画書の策定や夫婦経営のアドバイスも得意としている。
 
「仏教思想」とドラッカー経営理論を融合させて体系化した「仏教的トップマネジメント」を編み出した。また、経営成功法としての体系化した「仏教的経営成功法」を考案している。

仏教的シリーズを作成しているが、本人は僧侶ではなく、特定の宗派を代表しているのでもなく、ごく普通の民間人(笑)。
 
昭和37年福岡県大牟田市生まれの55歳、妻と1男1女で千葉県柏市に住む。でも兵庫県明石市や大阪府豊中市で育ったので、熱くてオモロイ阪神タイガースファンの関西人(笑)。
 
上智大学 大学院 博士前期課程 英米文学専攻修了  文学修士(Master of Letters   専門は英語学。指導教授は、渡部昇一先生)

大手航空写真測量会社、上場硝子メーカー、上場IT企業等の総務人事・経営企画等のマネジメント職を経て、2009年6月に独立。
 
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【経営コンサルタント古賀光昭】
 
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経営の問題解決や、夫婦経営のコツ、そして阪神タイガースのおもろい話題(笑)まで、幅広いテーマで書き続けております。
(こちらのブログは以前はペンネーム、古賀光明や孔明を使用していました)